I principi di base dell’internazionalizzazione, specie per quelle PMI che stanno muovendo i primi passi in tale direzione, sono da seguire in maniera rispettosa dell’organizzazione stessa dell’azienda, tenendo conto che un salto troppo repentino di mentalità, culturale e volto alla strutturazione di una business unit dedicata, sarebbe uno strappo in termini di tempo e sacrifici. Il progetto di internazionalizzazione non può non essere strutturato che nell’arco di alcuni anni, per poter misurare la concorrenza, stabilire e definire i limiti del mercato, capire come adattare la propria offerta innovativa verso la proposizione del valore. L’internazionalizzazione parte quindi dalla comprensione del modello di business aziendale; dalla definizione del mercato e del settore di mercato; dalla formulazione della proposta di valore che esalti l’innovazione tecnologica verso un processo anche molto in economia, non invasivo e allo stesso tempo pervasivo della infrastruttura aziendale, fatto di accordi calibrati e misurati che garantiscano l’equilibrio tra le Parti offrendo opportunità anche ai professionisti dei settori a questo collegati (commerciale, della proprietà intellettuale, TEM etc). Vediamo due esperienze condotte personalmente dal consulente:
Italia/Nord Europa
Una PMI del settore metalmeccanico sviluppa in proprio, nel settore aeronautico, sistemi di handling innovativi, di movimentazione di cose e persone da terra al piano del velivolo, e si impone nei mercati esteri tramite passaparola fornendo anche direttamente le autorità aeroportuali. L’azienda è dedita e orientata principalmente all’aspetto produttivo demandando le singole attività commerciali a un agente plurimandatario con esperienza internazionale. In Polonia la società di internazionalizzazione Alfa si occupa prevalentemente di delocalizzazioni di aziende del Nord Italia nei settori automotive, provvedendo servizi legali e anche di risorse umane. L’azienda di servizi polacca apre una costola commerciale e per la PMI effettua prima una analisi di mercato e poi promuove sul territorio degli specifici B2B nel settore aeronautico. Il settore risulta essere molto sviluppato in Polonia da Alfa, anche grazie a un evento annuale che raduna i principali players internazionali, concepito nel format e organizzato.
Risultato: tramite accordi prevalentemente a risultato con Alfa, la PMI raggiunge 3 compagnie aeroportuali, sia locali sia internazionali, riceve delegazioni nel proprio sito produttivo e stipula accordi di collaborazione senza strutturarsi direttamente in Polonia, attività per la quale non dispone attualmente di organizzazione.
Italia/Europa dell’Est
Una PMI Italiana produce nel settore della carpenteria leggera e dello stampaggio plastico per settori quali l’automotive, l’industriale metalmeccanico, l’aeronautico. L’azienda lavora in Italia, da decenni, per alcune multinazionali che dispongono anche di filiali dislocate nell’Europa dell’Est, e per le quali la produzione dall’Italia risentirebbe della distanza, del costo delle materie prime e dell’energia. Allo stesso tempo le filiali chiedono vicinanza attraverso investimenti locali per stabilizzare il rapporto nel tempo. L’azienda italiana allora cerca in un punto baricentrico a 3 regioni dell’Europa dell’Est (Romania, Bulgaria ed Ungheria), in una ulteriore Regione che offra vantaggi, incentivi, a chi vi si vada a insediare e che sia anche un buon trampolino di lancio per i mercati asiatici successivamente verso la fornitura di lavorazioni per i settori delle infrastrutture ferroviarie.
Il processo di consulenza in Serbia: (1) si svolgono incontri con imprenditori produttivi con lavorazioni complementari a quelli dell’azienda italiana; (2) viene proposto in maniera vicendevole un tour ai complessi industriali italiani e serbi; (3) viene siglato un accordo di sviluppo congiunto a 3 anni. L’accordo riguarda la possibilità per la PMI italiana di insediarsi anche subito e sperimentarsi in una produzione in un luogo nuovo e comune con l’azienda serba, verso la produzione locale serba. Nel frattempo (4) viene messo su carta un piano di azione marketing e commerciale per presentarsi alle filiali internazionali est europee prima menzionate. Similmente con i propri contatti l’azienda italiana (5) si assurge al ruolo di promotore commerciale dei prodotti in Italia dell’azienda serba.
Risultati: l’azienda italiana cerca marginalità maggiori verso clienti consolidati da anni e la trova solo nell’avvicinarsi alle filiali estere dell’Europa dell’est, procede in partnership sul territorio serbo con un produttore locale complementare con cui mette a sistema capacità produttiva e commerciale per i rispettivi mercati locali e per iniziative congiunte verso il settore asiatico.
