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EXPORT: inquadrare il problema

di Joe Santangelo - mercoledì, 11 maggio 2022, 13:18
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Il chiodo fisso dell’Imprenditore è quello di vendere. Non importa cosa, non importa a chi, non importa la qualità: ciò che rileva è “vendere”. È evidente che, per un soggetto emotivamente sotto sequestro, come quello che abbiamo descritto, non c’è alcuna differenza tra la vendita nel proprio Paese (Business nel mercato domestico) e la vendita in un paese straniero (Export). Soprattutto se gli Imprenditori associati al suo stesso club esportano all’estero da anni; soprattutto se i suoi amici lo provocano e lui non ha argomenti per replicare; soprattutto se l’Export è una delle mode del business del decennio; soprattutto se gli arride l’idea di piazzare il suo prodotto in paesi lontani e di viaggiare per raccogliere danaro sonante con la carriola; soprattutto se è un ingenuo e come tale non riesce a considerare i prerequisiti per farlo, le modalità di attuazione, le conseguenze di un approccio improvvisato e superficiale. L’esotismo dell’Export è responsabile di innumerevoli fallimenti.

Il soggetto che fosse mosso da questi motivi ha un problema che non sa di avere. Crede che il suo problema sia quello di doversi organizzare per promuovere la propria attività all’estero, ma in realtà la sua malattia ha un nome diverso: vanità. Non sono quelli descritti i motivi – e tantomeno le cause – di un’esperienza di Export. L’origine di un’esperienza all’estero, per essere oggettiva e legittima, deve essere fondata sulla compresenza di tre elementi:

a) il Mercato domestico è coperto in modo appropriato, nel senso che le forze di vendita interne all’Azienda generano, con la loro attività, un ordinato e un fatturato sufficienti rispetto alle necessità dell’Azienda e soprattutto coerenti con la quota di mercato conseguibile nel Paese (considerati i clienti e i competitori);

b) le Key-Figures dell’Azienda, intendendosi per esse Fatturato, Ordinato, Margine e Costi complessivi, coesistono tra loro in condizione di “consistenza” e coabitano con una potenza di fuoco stimata non superiore al 75/80%;

c) la Direzione Generale dell’Azienda alimenta, da tempo, una seria e consapevole intenzione di vendere all’estero.


Per quanto possa sembrare scontato, non tutte le Aziende che tentano la loro prima esperienza orientata ai mercati esteri possiedono contemporaneamente questi tre elementi. In verità ce ne sarebbero molti altri da considerare, ma questi tre, nella loro simultaneità, determinano una vera legittimità e l’assenza, anche solo di uno dei tre, costituisce una pregiudiziale molto pericolosa.

Se esiste ancora una quota da erodere, nel Mercato domestico, questo significa semplicemente che non è sufficientemente presidiato o che le forze che lo presidiano non sono sufficientemente efficaci nel negoziato o che l’approccio al Mercato è scorretto. La situazione, dunque, è riconducibile al problema #1 (Vendita Problematica), con le soluzioni che gli competono. L’azienda può (e deve) incrementare la propria quota di mercato e consolidarla nel tempo.

Se non c’è consistenza, nel senso che i valori economici e finanziari determinano un margine inferiore a quello mediamente conseguito dai competitor nello stesso settore merceologico (Industry) o, peggio, se c’è perdita anziché profitto, allora significa che ci sono problemi di incapienza (insostenibilità d’impresa: ricavi inferiori ai costi) e che, aspetto tanto più grave, non esistono fonti di finanziamento interne per supportare l’esperienza estera. Una potenza di fuoco sacrificata per un 40% (ovvero: ridotta al 60%) sarebbe pericolosamente congruente all’insostenibilità, mentre, se fosse spinta al 90-100% non permetterebbe all’Azienda di rispondere a eventuali ordinativi commissionati da partner o da clienti esteri.

Se, infine, non esiste un’intenzione forte, sincera e solida di internazionalizzare, in qualche modo riconducibile all’Imprenditore (che diventa l’Export Sponsor e ridefinisce la Catena del Comando dell’Export su tutte le leve interne), allora si corre il pericolo potenziale, molto ricorrente, di dover combattere internamente per far funzionare la macchina. Questo rischio da potenziale si trasforma in corrente nel corso di pochi mesi, pregiudicando gli investimenti effettuati e impedendone di ulteriori.

Questa lunga introduzione non deve scoraggiare l’Imprenditore che desidera fortemente esportare all’Estero: chiunque desideri farlo ha il dovere di provarci, ma gli è altrettanto fortemente raccomandato di prendere consapevolezza dei rischi che quella mossa comporta, perché a parità di investimento effettuato, quello destinato all’estero determina rischi e minacce addirittura triplicati rispetto all’investimento tradizionale effettuato nel proprio paese, sul proprio Mercato e sul proprio segmento di business.

Ciò detto, cerchiamo di capire come si esprime il problema da un punto di vista soggettivo. Normalmente l’Imprenditore manifesta una volontà generica di vendere all’Estero perché il mercato domestico sembra essere diventato poco profittevole a causa dell’eccessiva concorrenza e, in certi casi, addirittura saturo. A questa volontà fanno eco molteplici dubbi e problematiche: a) Dove esportare (paesi strategici sui quali investire); b) Quanto mi costa? (incapacità di quantificare l’investimento necessario); c) Quali sono i rischi? (incapacità di definire, classificare, mitigare e gestire i rischi connessi con l’Export); d) Come esportare? (modalità delle strategie di entrata per l’Export); e) Quali competenze specifiche mi occorre possedere? (definizione e acquisizione delle competenze tecniche, commerciali, finanziarie e giuridiche per cominciare l’Export).

La definizione del problema, da un punto di vista propriamente economico e manageriale, procede attraverso lo studio di tre elementi:

a) Il problema dell’Export deve essere inteso innanzitutto come strategico: la decisione di sviluppare fatturato in paesi esteri deve essere originata da un panel direttivo, in particolar modo da quei soggetti interni all’Azienda che si occupano di Sviluppo Strategico (membri del CdA, Direttore Commerciale, Imprenditore/Socio). Si tratta di una decisione Top-Down basata su criteri oggettivi, evidenze e sul risultato di analisi di trend, dati economico/finanziari e di produzione[1]

b) Da un punto di vista propriamente operativo, l’Export si deve sostanziare in una questione di Marketing (in particolare: Marketing Strategico Internazionale) e conseguentemente deve essere impostata la sua risoluzione. In quanto tale, esso influenza in modo molto robusto tutte le altre attività ancillari, che dovranno offrire un supporto trasversale all’operatività di Export declinabile in HRM, Ufficio Acquisti, Logistica e Trasporti, Produzione, Packaging, Ufficio Legale, Ufficio Gare e Contratti.

c) Infine, considerato dalla prospettiva della “Prassi Manageriale Internazionale”, l’Export rappresenta un problema declinabile nei seguenti 8 elementi alla cui combinazione dovrebbe essere accordata piena legittimità:


  1. Esportabilità del Portfolio: definire preventivamente la gamma di prodotti e servizi potenzialmente esportabili all’estero (declinati per Paese);
  2. Disponibilità a rivisitare la USP – Unique Selling Proposition – per i Mercati Esteri (capacità e disponibilità a ricalibrare dimensione/qualità del portfolio esportabile in base alle aspettative del Mercato di Destino, nonché alle sue logiche commerciali);
  3. Disponibilità finanziaria per l’attivazione del progetto di Export (che non intacchi, possibilmente, quella già predestinata alle attività correnti o prospettiche da svilupparsi sul mercato domestico);
  4. Presenza interna di capacità tecniche e soft-skills necessari all’Export;
  5. Cultura Aziendale sufficientemente aperta alle relazioni internazionali e interculturali;
  6. Dimensioni della filiera (non implosiva, non esplosiva, bensì moderata/equilibrata);
  7. Varianza dei Prezzi (ovvero: duttilità e capacità di gestire il prezzo finale, collegata alla struttura e al governo dei costi interni);
  8. Export Sponsor, ovvero presenza di un soggetto forte che abbia l’intenzione di esportare e possa legittimamente definire le regole.


La corretta definizione del problema, come già sappiamo, facilita la risoluzione del problema stesso. Il compito preventivo dell’Imprenditore, o del soggetto che – sostituendolo con delega – rappresenti l’Export Sponsor, è duplice: da un lato deve poter escludere più o meno categoricamente che si tratti di un problema immanente all’Export, ovvero che non sia derivato da altro genere di problemi tipicamente riconducibili alla gestione dell’Azienda; attivare un progetto di Export sulla base di questo equivoco, infatti, potrebbe determinare conseguenze drammatiche. Dall’altro lato deve operare considerazioni tecniche sincere e molto severe sugli otto elementi che abbiamo descritto di sopra. Ciascuno di questi elementi rappresenta un segmento specifico del problema che si riconnette a un’altrettanto specifica divisione o leva aziendale. Non si tratta di problemi che devono essere risolti in senso assoluto, quanto piuttosto di verificare, attraverso l’utilizzo di numeri, algoritmi, report e simulazioni, il grado di prontezza dell’Azienda e la sua suscettibilità a essere asservita a un progetto di Export che, come vedremo, può trasformare significativamente alcuni processi e, con essi, le aspettative, l’impegno e la carriera di alcuni dei manager presenti nell’Azienda stessa. Se l’impianto funziona in linea teorica, perché basato su presupposti noti e condivisi, allora si potrà passare serenamente alla fase dell’operatività. Diversamente si corre il rischio di investire danaro e di doverne spendere altro per uscire dall’investimento, ove ci si rendesse conto di aver commesso qualche errore grave di valutazione  (costo del disinvestimento).


In sostanza del problema deve essere inquadrato come di seguito: Perché voglio esportare? Dispongo di un prodotto valido per farlo? Su quali paesi devo concentrarmi? Con quali modalità? Le mie risorse sono già pronte per fare questa scommessa? Qual è il prossimo passo?


Tratto dal volume Business Problem Solving - Officina di Hank Editore



[1] - Di regola non deve originare da sporadiche sollecitazioni ricevute da contatti amici, potenziali buyer/partner, procacciatori d’affari e faccendieri (meeting, fiere, comunicazioni via e-mail).

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